1 Anexo I del "Manual de Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos"; Oficina de Evaluación, BID; marzo 1997

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El método de Marco Lógico encara estos problemas, y provee además una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:

1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambigüedades.

2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el PROGRAMA DE RECONVERSION DE AREAS TABACALERAS (PRAT) y el ejecutor.

3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario, los consultores, el equipo de proyecto y el ejecutor.

4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable.

5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del proyecto.

6. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.

7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto.

B. ESTRUCTURA.

El Marco Lógico se presenta como una matriz de CUATRO (4) por CUATRO (4), (ver Cuadro N° 1). Las columnas suministran la siguiente información:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

2. Indicadores (resultados específicos a alcanzar).

3. Medios de verificación.

4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en CUATRO (4) momentos diferentes de la vida del proyecto:

1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento.

2. Propósito logrado inmediatamente después que el proyecto ha sido ejecutado.

3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.

4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

Cuadro N° 1: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO

C. LA JERARQUIA DE OBJETIVOS.

1. Fin.

Cada proyecto debe ser una respuesta a un problema que se ha detectado.

El Fin de un proyecto es una descripción de la solución que se ha diagnosticado. Si por ejemplo, el problema principal en una región son las malas condiciones de vida de los pequeños productores rurales, el Fin sería mejorarlas.

Deben enfatizarse DOS (2) cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, por si mismo, sea suficiente para lograr el Fin. Segundo, es un Fin a corto, mediano o largo plazo que sería logrado a la finalización de las operaciones del proyecto.

Idealmente, las Autoridades Provinciales y las partes interesadas, en conjunto, en un proceso intensamente participativo, deben identificar el Fin, determinando qué tipo de proyecto o proyectos, o medidas de políticas, pueden contribuir a la solución de los problemas que han sido identificados. Podría ser que se requiera más de un proyecto para concretar la resolución del o de los problemas. En el contexto del enfoque de Marco Lógico, cuando se está en el proceso de identificación, se procura detectar el proyecto que, de una cantidad de proyectos alternativos, podría contribuir de manera más significativa o total (teniendo en cuenta, en el análisis, entre otros indicadores, el costo de cada proyecto analizado) a la solución del problema.

2. Propósito.

El Propósito es el resultado esperado al final del período de ejecución. Es el cambio que concretará el proyecto. El título del proyecto debe surgir directamente de la definición del Propósito. El Marco Lógico requiere que cada proyecto tenga sólo un Propósito. La razón de ello es la claridad. Si se permitiera definir más de un Propósito podría presentarse una situación que implicara que el proyecto se aproximará más a un objetivo que al otro y, en tal situación, el ejecutor podría tener la oportunidad de escoger el Propósito que percibiera como el de mayor importancia, o el más fácil de lograr, o el menos costoso, pero el mismo podría no coincidir con el Propósito que la provincia y los potenciales beneficiarios, en un proceso participativo, consideraron como el de mayor significación.

Es importante reconocer que el logro del Propósito del proyecto está fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir e implementar Componentes (por ejemplo, las obras físicas, la asistencia técnica, la capacitación). Son los beneficiarios del proyecto los que deben hacer uso de estos Componentes para que se logre el Propósito. Por ejemplo, en un proyecto de riego el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de que las obras físicas consideradas necesarias sean construidas. Además, puede tener la responsabilidad de la implementación de la capacitación de los productores respecto a cómo debe ser utilizada el agua, pero no puede asumir la responsabilidad por el Propósito del proyecto que, en este caso, sería el aumento de la producción agrícola.

Si el proceso de determinación del Propósito no fuese participativo, los productores agrícolas podrían no estar dispuestos a cambiar sus prácticas o podría ocurrir una sequía que impactara negativamente sobre la disponibilidad de agua, etcétera. Por todo ello, el gerente del proyecto no puede ser el responsable del logro del Propósito.

3. Componentes.

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitación específicos que se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable de la producción de los Componentes del proyecto. Los Componentes deben expresarse claramente. En el Marco Lógico, los Componentes se definen como obras terminadas, estudios concluidos, capacitación terminada.

4. Actividades.

Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecución. Por consiguiente, la ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto.

5. Evaluación de la columna de objetivos.

Se construye el Marco Lógico de forma tal que se puedan examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba. Si el proyecto está bien diseñado, lo que sigue es válido:

• Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir ese Componente.

• Cada Componente es necesario para lograr el Propósito del proyecto.

• No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del proyecto.

• Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro del Fin.

• Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades.

• El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector.

D. INDICADORES PARA LA JERARQUIA DE OBJETIVOS.

1. Indicadores de Fin y Propósito.

Los indicadores hacen específicos los resultados en CUATRO (4) dimensiones: cantidad, calidad, cobertura y tiempo.

El Propósito de un proyecto podría ser el mejoramiento de los ingresos anuales de los productores tabacaleros y un indicador podría ser: incrementar en un DIEZ POR CIENTO (10%) el área plantada con tabaco "Burley" en la región determinada para el año 2005. Tal indicador es inequívoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de un DIEZ POR CIENTO (10%) de incremento de área. Especifica calidad: tabaco "Burley". Expresa el tiempo: año 2005.

Aunque hay varios resultados esperados, el Marco Lógico debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el Propósito se ha logrado.

Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, a un costo razonable y preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propósito del proyecto.

2. Indicadores de los Componentes.

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitaciones y obras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe especificar cantidad, calidad, cobertura y tiempo. Por ejemplo una obra de irrigación podría especificar UN MIL METROS (1.000 m.) de canales (cantidad), revestidos con determinado material (calidad), de tal tramo a tal tramo (cobertura) a entregarse en noviembre del año 2005 (tiempo).

3. Indicadores de Actividades.

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente. Este tipo de información ya se está suministrando según los requisitos de la citada Resolución N° 785/99, ahora derogada por la presente resolución, sólo que en el Marco Lógico se presentan los montos totales por actividad durante la vida del proyecto, aunque exceda el término del año.

4. Evaluación de la columna de indicadores.

Al revisar la columna de indicadores debe verificarse que:

1. Los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operación.

2. Los indicadores de Propósito midan lo que es importante.

3. Todos los indicadores están especificados en términos de cantidad, calidad, cobertura y tiempo.

4. Los indicadores en cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles.

5. El presupuesto es el indicador de las Actividades identificadas.

E. MEDIOS DE VERIFICACION.

El Marco Lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de información o hacer previsiones para recoger información, quizás como una actividad del proyecto. No toda la información tiene que ser estadística. La producción de Componentes puede verificarse mediante una inspección visual del especialista. La ejecución del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados (de la forma como actualmente se realiza el seguimiento de los proyectos del FONDO ESPECIAL DEL TABACO).

F. SUPUESTOS.

Cada supuesto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El Marco Lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propósito y Fin.

El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.

El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces lograremos los Componentes indicados. Por ejemplo: se tienen planificados cursos de capacitación (a nivel de Actividad) para los productores respecto al uso de una nueva práctica de cultivo, el supuesto es que la gente se interesa y asiste a los cursos. De esta manera estaremos logrando que se cumpla la entrega del Componente de Asistencia Técnica.

Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propósito del proyecto. Por ejemplo: que se firme una resolución o un decreto que favorece las exportaciones del producto en cuestión.

Si todavía se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin.

Estos supuestos que se deben dar (como una inversa a los riesgos) deben ser considerados desde el diseño del proyecto.

Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una característica importante: los riesgos se definen como que están más allá del control de la gerencia del proyecto. El equipo de diseño debe interrogarse qué podría ir mal en cada nivel. A nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podrían no llegar en el momento debido, o podría haber un cambio en las prioridades del Gobierno, o una huelga, o una devaluación de envergadura, etcétera. El objetivo es identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.

La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificación como en la ejecución. En la etapa de planificación sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los supuestos de un programa de salud rural podría ser que el personal calificado esté dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado que este supuesto es crítico al logro del Propósito del proyecto, la buena disposición del personal no puede quedar librada al azar. El equipo del proyecto debe trabajar en el diseño, Actividades y Componentes para asegurarse que el personal calificado estará dispuesto (tendrá incentivos) para radicarse en zonas rurales. El Componente, entonces, podría ser un sistema de pagos de incentivos, suministro de viviendas o algún otro beneficio. Si el supuesto es crítico, y no hay Componente que lo pueda controlar, el equipo del proyecto y la gerencia del mismo, bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe abandonarse.

Los supuestos son importantes también durante la ejecución. Indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes más que dejarlos para que otro los descubra.

Cuadro N° 2:

PLANILLA DE MARCO LOGICO

G. LISTA DE VERIFICACION DE DISEÑO DE PROYECTO.

1. El Fin está claramente expresado.

2. Los indicadores de Fin son verificables en términos de cantidad, calidad, cobertura y tiempo.

3. El proyecto tiene un solo Propósito.

4. El Propósito está claramente expresado.

5. Los indicadores de Propósito no son un resumen de los Componentes, sino una forma independiente de medir el logro del Propósito.

6. Los indicadores de Propósito sólo miden lo que es importante.

7. Los indicadores de Propósito tienen medidas de cantidad, calidad, cobertura y tiempo.

8. Los indicadores de Propósito miden los resultados esperados al final de la ejecución del proyecto.

9. Los Componentes (resultados) del proyecto están claramente expresados.

10. Los Componentes están expresados como resultados.

11. Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propósito.

12. Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la gerencia del proyecto.

13. Los indicadores de Componentes son verificables en términos de cantidad, calidad, cobertura y tiempo.

14. Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada Componente.

15. Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger información sobre indicadores.

16. Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los Componentes.

17. La relación entre Actividades y el presupuesto es realista.

18. La relación entre el Propósito y el Fin es lógica y no omite pasos importantes.

19. La relación entre los Componentes y el Propósito es realista.

20. La lógica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propósito y el Fin es realista en su totalidad.

21. El Propósito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias, aún cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.

22. Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propósito.

23. Los Supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna acción que tenga que llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades.

24. La columna de medios de verificación identifica dónde puede hallarse la información para verificar cada indicador.

25. El Marco Lógico define la información necesaria para la evaluación del proyecto (de culminación del proyecto, ex - post).

H. EL PLAN DE EJECUCION.

El plan de ejecución no forma parte del Marco Lógico, sino que es un Anexo de éste. Toma la lista de actividades necesarias definidas en el Marco Lógico y las presenta en un gráfico de cuándo comenzará y cuándo terminará cada actividad (un gráfico de Gantt). También de allí surgirán las planillas del PROGRAMA OPERATIVO ANUAL.

I. USO SECUENCIAL DEL MARCO LOGICO.

El Marco Lógico sirve para orientar la lógica de la identificación del problema, selección de la mejor alternativa de proyecto para contribuir a la solución (el objetivo - Fin en el Marco Lógico), la definición de Propósito (el resultado esperado al final de la ejecución del proyecto), los Componentes necesarios para lograr el Propósito, las Actividades (el presupuesto), los supuestos (riesgos).

El Marco Lógico contiene un resumen de casi toda la información del proyecto proveniente de las distintas disciplinas. El análisis técnico se encuentra resumido en los indicadores de Propósito, en los indicadores de Componentes, en los indicadores de Actividad (que es el presupuesto) y en el plan de ejecución. Los objetivos de la provincia y del PROGRAMA DE RECONVERSION DE AREAS TABACALERAS están reflejados en los indicadores de Fin y de Propósito y en ciertos Componentes a ser desarrollados mediante determinadas Actividades. El análisis económico resulta de la comparación entre los indicadores de Fin o Propósito con el presupuesto. Los resultados del análisis institucional y financiero pueden aparecer como indicadores de Propósito y/o Componentes (tales como entrenamiento realizado, estudios realizados, equipamiento provisto), o como supuestos (que pueden ser incluidos como condiciones contractuales).

En la fase de preparación y presentación ante el PROGRAMA DE RECONVERSION DE AREAS TABACALERAS, el Marco Lógico constituye un resumen ejecutivo: panorama sintético de los objetivos, de los costos, riesgos y resultados esperados. Durante la ejecución del proyecto, el Marco Lógico y el PROGRAMA OPERATIVO ANUAL son documentos base y contribuyen a la coordinación y seguimiento del PROGRAMA OPERATIVO ANUAL.

Como ya se señaló, los logros del Propósito y del Fin no están bajo el control del gerente o ejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el Presupuesto, y los Componentes que entrega (véase Cuadro N° 3); lo demás está fuera de su control (existen situaciones ajenas a la ejecución del proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningún control). Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos factores, informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se van a cumplir, y sugerir acciones que permitan lograr el Propósito.

Cuadro N° 3:

La parte del Marco Lógico bajo control del gerente del proyecto

En la evaluación ex-post, los evaluadores sabrán qué resultados se esperaban y dónde pueden hallar información para verificar si lo lograron.

ANEXO II

SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE PROYECTOS.

Uno de los principales problemas a los cuales se enfrentan los responsables de la programación en el sector público es que en la etapa de ejecución de programas y/o proyectos no se cuenta con un sistema de seguimiento y evaluación que permita medir los logros de desarrollo, es decir, el progreso e impacto logrado en la ejecución de políticas a través de la implementación de estos programas y/o proyectos. A lo sumo se puede verificar si se ejecutaron los insumos del proyecto. Es decir, si se ha cumplido con el cronograma de desembolsos. Esta visión que puede ser satisfactoria para quien otorga el dinero no lo es para un decisor político, ya que este no sólo está interesado en saber si se gastaron los recursos, sino también si lo hicieron de acuerdo a lo planificado y si han logrado el impacto deseado.

Esto se debe a que, en general, el proceso de formulación de proyectos, los indicadores necesarios para poder realizar el seguimiento durante la ejecución y la evaluación ex - post, no son tenidos en cuenta o no son claramente definidos. Esto es así pues se considera a la formulación del proyecto y su ejecución con su correspondiente seguimiento y posterior evaluación como algo independiente, como si una etapa no estuviera relacionada con las otras. Por ello es necesario vincular estas etapas definiendo claramente en el proceso de diseño los indicadores que se utilizarán para monitorear en la etapa de ejecución una vez finalizado el proyecto.

Por lo tanto, un sistema de seguimiento y evaluación comprende un conjunto de indicadores de desempeño, cuya medición permite verificar en la etapa de ejecución si se está cumpliendo con las metas fijadas en el proceso de formulación; y una vez ejecutado, si el proyecto ha contribuido directamente a mejorar la calidad de vida de los beneficiarios (población objetivo).

En el primer paso, es decir en el seguimiento, se identifican los logros y debilidades de la ejecución del proyecto y se proponen medidas correctivas. En la evaluación ex-post, se identifica el logro del impacto de desarrollo (efectos o impactos tecnológicos, institucionales, económicos, políticos, socioculturales y/o ambientales).

Los principales objetivos de un sistema de seguimiento y evaluación son:

• Brindar información permanente del desarrollo de los proyectos en lo que se refiere al avance en el cumplimiento de las actividades establecidas, la utilización de los recursos involucrados y el grado de alcance de los resultados esperados.

• Establecer si la ejecución de cada uno de los programas y/o proyectos se está realizando conforme a lo planificado en el Plan de Implementación (PI) y en el Programa Operativo Anual (POA).

• Determinar en función de lo planificado, los desvíos en la ejecución de los proyectos. Verificar hasta qué punto la realización de los componentes o productos establecidos resultará en el logro de las metas de resultados y por ende, del propósito del proyecto.

• Identificar, en caso que hubiere, los problemas en el diseño de los proyectos y en el plan de ejecución de los mismos.

• Determinar factores externos que inciden en la ejecución de los proyectos.

• Realizar evaluaciones ex-post o de terminación de proyectos a los efectos de medir la contribución directa a la calidad de vida de los beneficiarios (población objetivo) y su impacto de desarrollo.

Teniendo en cuenta lo anterior, para llevar adelante la actividad de seguimiento y evaluación, es necesario definir en primera instancia, el conjunto de indicadores de desempeño que serán monitoreados en el tiempo y a través de los cuales se obtendrá la información necesaria acerca de la ejecución y sus logros. Por tal motivo, la definición y selección de esos indicadores es una instancia relevante del proceso de formulación de proyecto.

Los indicadores de desempeño:

• Establecen metas para medir que se ha cumplido un objetivo.

• Muestran cómo puede ser medido el éxito de un proyecto pues establecen metas específicas.

• Miden lo que es importante.

• Identifican la evidencia que demostrará los logros obtenidos en cada nivel de objetivo planteado en el proyecto.

• Los indicadores obligan a que los objetivos que se plantean en un proyecto sean claros y precisos.

• Contribuyen a una buena administración del proyecto.

Un buen indicador tiene que reunir los siguientes atributos:

• Objetivo: debe expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo.

• Verificable Objetivamente: debe reflejar hechos y no impresiones subjetivas.

• Práctica se basa en datos obtenibles, que deben estar disponibles. En caso de no estados deben ser generados como una actividad propia del proyecto.

• Independiente: cada objetivo debe tener indicadores que no pueden ser los mismos que los de otro objetivo.

• Pertinente: miden un aspecto esencial del objetivo.

Además, en la selección de los indicadores debe tenerse en cuenta que midan el cambio que puede atribuirse al proyecto y que puede haber más de un indicador para cada objetivo.

Los indicadores que se establezcan deben relacionar lo planificado o proyectado con lo efectivamente ejecutado o realizado. Por esta razón, no sólo es necesario definir los indicadores que se utilizarán para un correcto seguimiento y eficaz evaluación ex–post, sino también establecer valores que estos indicadores tienen en el año base (situación "sin proyecto"), proporcionando un "piso" desde el cual se puede medir el cambio producido por el proyecto.

Cada uno de los niveles de objetivos debe estar asociado a indicadores de desempeño, los cuales permiten medir en calidad, cantidad, cobertura y tiempo los resultados o metas a alcanzar.

Indicadores de Fin: miden el impacto de desarrollo alcanzado al cual la ejecución del proyecto contribuyó. Estos indicadores se miden a largo plazo Corresponden a la evaluación ex-post.

Indicadores de Propósito: miden los efectos directos e indirectos producidos en los beneficiarios cuando éstos hacen unos de los bienes y servicios generados por el proyecto. Si bien estos indicadores se miden una vez finalizada la ejecución para verificar el logro del Propósito del proyecto, es conveniente realizar mediciones durante la ejecución, especialmente si existen productos que serán entregados previamente a la finalización del mismo.

Indicadores de Componentes: miden el desarrollo y alcance de los bienes y servicios que deben ser entregados por los componentes del proyecto.

Indicadores de Actividades: miden el alcance y desarrollo de las actividades implementadas durante la ejecución del proyecto, de tal forma que se obtenga cada uno de los Componentes. Están directamente relacionados con el cumplimiento de la ejecución presupuestaria, por lo tanto se expresan en pesos.

Los principales indicadores de desempeño genéricos que deberían ser utilizados como base para un sistema de seguimiento son los siguientes:

Cuadro N° 1: Indicadores Genéricos

EL MARCO LOGICO Y EL PROGRAMA OPERATIVO ANUAL (POA) PROVINCIAL EN EL MARCO DEL FONDO ESPECIAL DEL TABACO

Teniendo en cuenta los Componentes de un Programa Operativo Anual (POA) provincial establecidos por la anterior Resolución N° 785 del 24 de noviembre de 1999, de la ex-SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERIA, PESCA Y ALIMENTACION del entonces MINISTERIO DE ECONOMIA Y OBRAS Y SERVICIOS PUBLICOS en su Anexo I, ahora derogada por la presente resolución, el título del proyecto se ubica en el concepto de Subcomponente.

PRESENTACION DEL PROGRAMA OPERATIVO ANUAL.

A) Presentación descriptiva que deberá contener

1- Objetivos, beneficiarios.

2- Antecedentes y Fundamentos.

3- Estrategia de intervención (con énfasis en aspectos metodológicos).

4- Los resultados esperados.

5- El presupuesto detallado.

6- En el caso que el proyecto incluya la compra de bienes de capital, contratación de servicios, etcétera, cuyo monto supere los PESOS CINCO MIL ($ 5.000), la presentación del mismo deberá estar acompañada por TRES (3) facturas proformas y/o presupuestos.

7- Estudio de mercado del/los producto/s a financiar.

8- Estudio de rentabilidad (Análisis de costo-beneficio, flujo de caja del proyecto, Valor Actual Neto (VAN), Tasa de Interés de Retorno (TIR)).

9- Especificaciones técnicas pertinentes para la evaluación como: variedades o cultivares a promover, rendimientos esperados, demanda de mano de obra y otros coeficientes técnicos (como por ejemplo dosis por hectárea de insumos, cantidad de semilla, horas de tractor, etcétera).

B) Planillas de presentación:

En el presente resumen explicativo de los Formularios adjuntos se mencionan cambios respecto de los Formulados vigentes hasta el presente.

Formulario "A" Componentes y Subcomponentes: se mantiene tal cual lo establecía la citada Resolución N° 785/99.

Formulario "B" Objetivo del Proyecto: se modifica parcialmente el Formulario "B" y comprende además información que antes se solicitaba en el Formulario "D", ambos de la mencionada Resolución N° 785/99. La columna referida a la descripción del objetivo del Subcomponente se corresponde con la descripción del Propósito del Marco Lógico. Los indicadores de resultado se especifican con mayor detalle (tal cual como surge del Marco Lógico, en términos de cantidad, calidad, tiempo y alcance; meta global, línea de base que es la situación sin proyecto", meta lograda al año anterior y meta a lograr en el año en curso en el caso en que se tenga previsto la entrega de algún componente que permita identificar el uso parcial del proyecto por parte de los beneficiarios).

Formulario "C" Componentes y Actividades del Proyecto: realiza el seguimiento de los componentes del proyecto y sus actividades en términos objetivos a cumplir y costos. Las columnas para cada componente son: indicadores (metas), línea de base (situación "sin proyecto"), estado al 31 de diciembre del año anterior al Programa operativo Anual (POA) y lo programado para el año en curso dividido en cuatrimestres. También se incluyen los medios de verificación y TRES (3) columnas en Pesos ($): devengado al 31 de diciembre del año anterior, costo previsto para el año en curso y costo total.

Formulario "D" Planificación de Actividades y Tareas: este formulario es muy importante porque hace al seguimiento técnico de las actividades y tareas por componente junto con los nuevos Formularios "B" y "C". Incluye medios de verificación, fecha de inicio, fecha final, persona o unidad de ejecución, seguimiento y control.

Formulario "E" Actividades/Recursos: contiene la información del Formulario "C" de la citada Resolución N° 785/99 y se le incorporan los siguientes contenidos:

• Se mantiene la presencia del Componente del proyecto con cada uno de sus actividades con sus códigos, 1. (componente) 1 (actividad); 1.2 (mismo componente otra actividad) y 2. (segundo componente) 1 (actividad) con los respectivos costos.

• Se agregan columnas referidas a la fuente de financiamiento (FONDO ESPECIAL DEL TABACO, Bancaria, Propia, Provincial, etcétera.)

Formulario "F" Cronograma de Gastos del Programa Operativo Anual (POA): contiene la misma estructura e información del actual Formulario "G" de la citada Resolución N° 785/99.

Formulario "G" Cronograma de Actividades: similar al propuesto por la citada Resolución N° 785/ 99, pero manteniendo los Componentes del proyecto y sus códigos.

Formulario "H" Cronograma de Gastos de las Actividades: similar al Formulario "F" de la citada Resolución N° 785/99, pero manteniendo los Componentes del proyecto y sus códigos.

INFORMES DE PROGRESO SEMESTRAL.

Constituyen otra herramienta de seguimiento que acompaña a las planillas del Programa Operativo Anual (POA).

En este caso se hacen, por semestre, DOS (2) presentaciones al año y en texto, donde el ejecutor debe explicar brevemente las acciones realizadas o los bienes y servicios entregados durante el período correspondiente.

Se anexa ejemplo de INFORME DE PROGRESO SEMESTRAL.

INFORME DE PROGRESO SEMESTRAL

PROVINCIA:

COMPONENTE:

SUBCOMPONENTE (Nombre del Proyecto):

1) Presupuesto

Componentes del Proyecto

2) Situación del Proyecto al 31 de diciembre del año anterior:

Este proyecto comenzó su ejecución en ____________, con los siguientes avances en cada uno de sus componentes:

Primer Componente _________________

Breve comentario de los bienes y servicios entregados por el proyecto (adquisiciones, cursos brindados, difusiones, construcciones, etcétera.).

Asimismo, mencionar inicio de actividades que hasta esa fecha se encontraban en plena ejecución.

También comentar reuniones realizadas e inconvenientes que expliquen demoras, etcétera.

Segundo Componente _______________

Tercer Componente _________________

3) Balance Primer Semestre de 200__

Primer Componente __________________

De acuerdo a lo previsto, en el mes ________ se ________

Por otra parte, se realizó el presupuesto para la adquisición de __________

Segundo Componente __________________

Tercer Componente ____________________

4) Perspectivas Segundo Semestre 200__

Primer Componente ____________________

Se completarán los trámites para la adquisición de equipamiento informático (por ejemplo).

Segundo Componente ___________________

Se prevé la finalización de las tramitaciones iniciadas en el primer semestre (por ejemplo).

Tercer Componente ______________________